Coaching des chefs de service et directeurs ESMS
Penser sa fonction, affirmer son style, soutenir les dynamiques de travail
Être chef de service, directeur, cadre ou responsable d’équipe dans le secteur social et médico-social ne consiste pas seulement à organiser l’activité, faire respecter un cadre ou répondre aux exigences institutionnelles.
Manager, c’est aussi prendre place dans un système de relations, soutenir le travail d’une équipe, arbitrer, décider, reconnaître, réguler des tensions et parfois traverser des conflits. C’est composer avec ce qui est prescrit par l’institution et avec la réalité quotidienne du travail, toujours plus complexe que ce qui avait été prévu.
Je propose un accompagnement individuel destiné aux chefs de service, cadres, directeurs et plus largement aux professionnels exerçant une fonction de responsabilité, afin de prendre le temps de penser leur pratique managériale et de développer leur capacité à agir dans les situations qu’ils rencontrent.
Affirmer son propre style de management
Il n’existe pas une seule bonne manière de manager. L’accompagnement vise à permettre au responsable de mieux identifier sa manière d'occuper sa fonction : ses ressources, ses points d’appui, ses hésitations, ses zones de tension, mais aussi sa façon d’exercer l’autorité, de poser des limites, de déléguer, de soutenir, de décider ou d’entrer en conflit.
Il s’agit notamment de travailler la question de la légitimité : comment prendre sa place sans avoir à la démontrer en permanence ? Comment exercer le pouvoir inhérent à sa fonction sans basculer dans une logique de contrôle ou d’imposition ? Comment construire une autorité qui permette à la fois le cadre, la responsabilité et la possibilité pour les professionnels de penser et d’agir ?
Le coaching devient alors un espace permettant de construire et d’affirmer progressivement son propre style de management.
Comprendre ce qui se joue dans les équipes
Une équipe ne fonctionne jamais uniquement à partir de fiches de poste, de procédures ou d’un organigramme. Le travail réel produit des ajustements, des alliances, des désaccords, des conflits, des stratégies de défense individuelles et collectives, mais aussi de la solidarité, de la créativité et du plaisir à travailler ensemble.
En m’appuyant notamment sur les apports de la psychodynamique du travail, de l’ergologie, de la clinique de l’activité et des approches situationnelles, je propose d’explorer avec le responsable les dynamiques à l’œuvre dans les situations qu’il rencontre.
Il peut s’agir de mieux comprendre les écarts entre travail prescrit et travail réel, la place de la reconnaissance dans l’engagement professionnel, les conflits de valeurs ou de critères autour du « travail bien fait », les phénomènes de groupe, les stratégies défensives ou encore les difficultés relationnelles qui peuvent progressivement figer le fonctionnement d’une équipe.
Comprendre ces processus permet de ne pas réduire trop rapidement une difficulté à « un professionnel problématique » ou à « une équipe qui dysfonctionne », mais de remettre les comportements dans le contexte du travail et de rechercher des possibilités d’action.
Prévenir les situations de souffrance au travail
Le responsable occupe également une place importante dans la prévention des risques psychosociaux et des phénomènes d’épuisement professionnel.
L’accompagnement permet de développer des repères pour identifier des signaux de souffrance au travail, comprendre certaines formes de désengagement ou de conflits répétés et intervenir avant que les situations ne se dégradent.
Une attention particulière peut être portée aux phénomènes de harcèlement, de mise à l’écart ou de désignation d’un bouc émissaire, ainsi qu’aux mécanismes collectifs qui peuvent favoriser leur apparition ou leur maintien.
L’enjeu n’est pas de transformer le manager en psychologue de son équipe, mais de l’aider à lire les dynamiques relationnelles et organisationnelles afin de pouvoir agir depuis sa fonction.
Retrouver du pouvoir d’agir et du plaisir au travail
Manager ne consiste pas uniquement à prévenir les difficultés. L’accompagnement cherche également à identifier ce qui permet aux personnes et aux collectifs de retrouver du pouvoir d’agir, de la coopération, de la reconnaissance et du plaisir dans le travail.
Comment créer des espaces où les professionnels peuvent réellement parler du travail ? Comment reconnaître sans flatter ? Comment permettre la confrontation sans laisser s’installer la violence ? Comment soutenir les initiatives tout en maintenant un cadre ? Comment animer une réunion qui ne soit pas uniquement descendante ou consacrée à la gestion des urgences ?
Autant de questions qui permettent de replacer le management du côté du soutien au travail et aux processus collectifs, et pas seulement de la gestion.
Quelques situations pouvant être travaillées
L’accompagnement peut notamment concerner :
• la prise de fonction d’un nouveau responsable ou chef de service,
• l’affirmation de son style de management et de sa légitimité,
• l’exercice de l’autorité, du pouvoir et de la décision,
• l’animation de réunions et d’espaces collectifs,
• les conflits entre professionnels ou avec le management,
• une équipe en difficulté ou fortement divisée,
• les phénomènes de bouc émissaire, de mise à l’écart ou de harcèlement,
• la prévention des risques psychosociaux et de l’épuisement professionnel,
• la reconnaissance et l’engagement dans le travail,
• les tensions entre exigences institutionnelles et réalité du terrain,
• les stratégies individuelles et collectives de défense,
• la difficulté à trouver la bonne distance relationnelle,
• les situations dans lesquelles le responsable se sent isolé, pris entre plusieurs niveaux de contraintes ou en difficulté pour décider.
Un accompagnement sur mesure
Chaque accompagnement est construit à partir de la situation du professionnel et de son contexte institutionnel. Il ne s’agit donc pas d’appliquer un modèle managérial préétabli, mais de construire un dispositif adapté aux enjeux rencontrés.
1. Diagnostic et clarification de la demande
Un premier temps permet d’explorer la situation, le contexte institutionnel, les difficultés rencontrées, les attentes du professionnel et, lorsque la mission est portée par l’établissement, celles de l’institution.
Ce temps permet de préciser les objectifs et le cadre de l’accompagnement.
2. Exploration, problématisation et ouverture
À partir de situations concrètes rencontrées dans le travail, nous cherchons à comprendre ce qui est à l’œuvre : relations, organisation, contraintes, histoire de l’équipe, enjeux de reconnaissance, rapports de pouvoir, conflits de critères ou stratégies défensives.
L'objectif est de sortir des explications trop rapides pour ouvrir de nouveaux champs de compréhension et de nouvelles possibilités d'action.
Des expérimentations peuvent être décidées entre les séances : modifier la conduite d’une réunion, reprendre un entretien différemment, clarifier un cadre, ouvrir un espace de discussion ou expérimenter une autre manière de se positionner.
3. Retour sur expérience et clôture de la mission
Les dernières séances permettent de revenir sur les changements expérimentés, d’en mesurer les effets et d’identifier les repères que le professionnel souhaite conserver pour la suite.
La clôture permet ainsi de faire le point sur le chemin parcouru et de consolider une manière plus personnelle, consciente et ajustée d’exercer sa fonction.
Manager, c’est aussi prendre le temps de penser
Dans des institutions soumises à de fortes contraintes organisationnelles, administratives et humaines, les cadres disposent paradoxalement de peu d’espaces pour penser leur propre activité.
Cet accompagnement propose précisément cet espace : sortir momentanément de l’urgence et de la seule gestion pour regarder autrement les situations rencontrées.
Non pas pour rechercher une méthode idéale de management, mais pour mieux comprendre ce qui se joue, retrouver des marges de manœuvre et construire une manière d'exercer sa responsabilité qui puisse tenir ensemble cadre, autorité, relations, coopération et réalité du travail.